青海省三江集团有限责任公司（以下简称三江集团）是省属唯一的国有大型农牧企业，地位在产业“四地”建设中举足轻重，发展现实却因沉疴积弊步履维艰。改革，不是选择题，而是生死战——企业要重生，职工要盼头，全省农牧业现代化需要它扛起大梁。没有退路，唯有破局！
2025年，三江集团经历了一场前所未有的深度变革。面对沉疴积弊，省委省政府以“百题破解”为抓手，系统梳理出14个方面100条问题，召开青海省三江集团振兴发展大会，凝聚全省之力推动改革，一场刀刃向内的改革攻坚战就此全面打响。
从现象到本质：以“百题破解”找准病根
计划经济烙印深、市场化程度低，三江集团长期陷入“资源富集而效益低下、规模庞大而肌体僵化”的困局。长期以来，企业习惯“要资源、要政策、要项目、要补贴”，缺乏造血能力，思路跟不上市场变化；党委会管得太宽，董事会议不起来，该管的没管住，该放的没放开，集团“不政不企”；激励机制缺失，“干好干坏一个样”。产业停在原料输出阶段，有基础无延伸、有资源无整合、有潜力无品牌，守着“金山”要饭吃。人才留不住、成果留不住、优势留不住，创新驱动的核心竞争力和发展后劲缺失。历史包袱沉重，社会职能、土地产权、企地关系三重重压，企业被捆住手脚。这些问题相互缠绕、互为因果，让这个老牌国企暮气沉沉。
沉疴积弊，如何破？如何立？省委省政府这次不再是简单地给钱给政策，而是下定决心用改革手段挖掉裹足不前的根子。
透过现象看本质，就不能回避矛盾，而要找出根源问题。解题先找题，是改革的第一步。
自下而上查摆问题，从上到下梳理发展思路，将发现问题、解决问题的过程视为释放潜力、激活动能的过程。
省委副书记刘奇凡牵头组建由青海省委办公厅、省委政策研究室、省政府国有资产监督管理委员会、省林业和草原局有关同志组成的“穿透式”调研组，在近半年时间里，先后5次深入集团本部及4个基层单位，多次召开不同层次座谈会、会商会。
“现场看生产、听意见，与干部职工面对面聊了很多，翻财务报表、查合同档案，一个问题一个问题地抠。”参与调研的三江集团运营管理部副部长王海桥回忆。
调研组从纷繁复杂的表象中抽丝剥茧，找到症结根源。比如资源分散背后是组织化水平不高、市场化整合能力不足；依赖补贴背后是内生动力不强、竞争意识薄弱；管理松软背后是制度执行监督的缺位……最终，14个方面100条问题被一条条摆出来，形成《青海省三江集团发展问题清单》。
“省委省政府对一个企业这么高度的重视，在我20多年的工作经历中，从来没见过。”三江集团组织部部长王靖锋说。
问题摸清了，省委省政府给出的不是零敲碎打的“打补丁”，而是一套系统性的“百题破解”方案。这套方案确立了清晰的总体目标——“打造青海省及青藏高原具有影响力的现代化高原特色农牧业产业集团”。核心战略是坚持“规模化、高端化、科技化”发展方向，通过“资源整合、机制创新与科技赋能”三大抓手，构建全产业链发展格局，最终建立起“人无我有，人有我优”的竞争优势。
2025年8月5日，省委省政府召开青海省三江集团振兴发展大会，30余家省直部门、有关市（州）、县（市区）负责人及集团领导班子成员、干部职工代表参加。会后，《关于支持青海三江集团改革发展的意见》确定的各项任务逐条分解，各省直部门逐项认领、责任到人，有关部门每月调度进展，遇到跨部门难题及时开会研究解决。省里将三江集团改革摆在全省大局中谋划，决心将其打造为青藏高原农牧业产业化龙头企业，一场凝聚全省之力的改革攻坚战就此全面打响。
从治标到治本：以改革攻坚激活肌体
习近平总书记为青海擘画了打造生态文明高地和建设产业“四地”的宏伟蓝图。“四地”之一“打造绿色有机农畜产品输出地”直接指向三江集团的主责主业。省委省政府清醒认识到，没有三江集团的振兴，青海绿色有机农畜产品输出地建设就缺少了龙头引擎；没有龙头企业的带动，高原特色农牧业就难以真正实现现代化。这不是一次修修补补的小改，而是一场从里到外的脱胎换骨。
改革的刀刃向内，首先指向领导班子和治理体系。
省委省政府选派了一批政治过硬、懂技术、善经营、会管理、熟悉“三农”工作的人才充实进集团领导班子。同时，公司治理的“四梁八柱”重新搭建——“三重一大”决策制度修订了，党委会、董事会、经理层的议事规则和权责清单理清了，子企业的董事会不再是摆设，而要每年接受履职评价。
改革的核心是激发人的活力，“三项制度”改革动了真格。
管理人员实行任期制和契约化管理，竞聘上岗，“能者上、平者让、庸者下”不再是口号。全员绩效考核铺开，易岗易薪——干好干坏不一样。在考核周期内不达标，就要转岗培训或协商解约。在岗位能力测试中因未达标而被调整到试岗的一位老员工感慨：“以前是混日子，现在不行了，谁都得盯着目标干。”总部7名管理人员岗位调整，3个中层岗位启动内部竞聘。青海省贵南草业开发有限责任公司副总经理李宝贵说：“压力大了，责任重了，现在谁干得好、谁干得差，月底一算账就清楚。”
改革的关键，在于系统性地推进资源整合、链条延伸、品牌打造与科技赋能，每一步都指向三江集团的实质性提升。
针对各自为政，按业务板块整合资源，打造专业化种业公司，关停并转长期亏损、扭亏无望的二级企业。
针对产业链短、创新弱的问题，硬性保障研发投入，组建多领域科研团队，开发精深加工产品。通过展会、直播、新媒体等方式，打造“三江原牧”“三江黄金牧”等品牌。建立数据中心，推进种植“四情”监测、养殖环境与健康监测，加快数字化、智能化改造。
针对人才断层，健全“选育管用”全链条机制，畅通内部人员流动，加大年轻人才引进与专业技术培训。依托青海乡村振兴学院开展专题培训，提升管理人员整体业务水平。
针对历史包袱，深化与地方政府的战略合作，盘活沉睡资源，推行责任清单、领导包案、一线接访等信访化解机制。同时，开发花海鸳鸯、海神亭等生态旅游资源，争取国家重大生态修复项目，在退化草原修复等方面实现技术突破，打造全省生态治理“龙头企业”……
以整合破藩篱、以科技补短板、以人才强根基、以融合减负担，企业发展生态正在全方位再造。
向新而生：改革成效初显
一年多来，三江集团从里到外正在发生深刻变化。
动能之变，科技点亮新引擎——
2025年底，三江集团科学技术协会正式成立。这个看似普通的机构，标志着企业从“靠天吃饭”转向“知天而作”的决心。
与青海大学深度合作，共建青海大学——三江集团高原种业联合研究院，聚焦青稞、油菜、牧草等高原特色产业，开展种质资源保护利用与生物育种关键技术攻关。作为西北地区最大的高寒牧草“育繁推”生产基地，三江集团正为青藏高原生态修复提供着优质的“三江种源”。
数字最能说明问题：2025年研发经费投入强度达3.16%，而改革前这一数字长期徘徊在0.16%左右。从“面朝黄土”到“云端管理”，投资137.77万元的数字化项目管理平台已试运行，48台套大型农机装上北斗导航。企业内部科研项目申报量同比增长20%。
业态之变，产业打开新空间——
过去，三江集团守着“金山”要饭吃——年产上万吨青稞油菜、年收购两千多吨牛羊肉，大多以原料形式低价流向市场。如今，这条老路正在被打破。
青海威思顿薯业集团有限责任公司“年加工27万吨马铃薯综合能力提升项目”建成投产，成功研发出膳食纤维、蛋白提取及多种新型饼干产品。牦牛脆片、青稞菊杞茶、牛羊肉预制菜等新品陆续下线——过去“一斤青稞一块三”的原料思维，正在向精深加工的思路模式转变。
专业化整合同步推进。今年4月，三江集团召开干部大会，正式宣布集团专业化整合方案、党组织机构设置及领导班子任免决定，标志着集团内部专业化整合迈入实质性阶段。此次整合对集团的10家全资二级企业进行重整，组建青海省农牧发展集团与青海省三江农牧产业集团，是集团党委聚焦主责主业提升核心竞争力，破解产业链难题的重要战略部署。集团党委书记、董事长姜弘坦言，此前集团各企业之间壁垒重重、缺乏协同，一产缺人才和市场，二三产受限于条件和能力，看似业态齐全实则竞争力薄弱。本次整合绝非简单“翻牌重组”，而是通过专业化分工破除体制性障碍，让农牧发展集团专注做强一产，农牧产业集团聚力做优二三产，打通产业链断点，串联种植养殖、加工、销售全环节，形成产业链闭环，真正凝聚起内部发展合力，提升产业整体市场竞争力。
品牌建设同步发力。2025年完成有机认证农作物16.13万亩（1亩≈0.0667公顷）、牦牛2.02万头、藏羊19.83万只，同比分别增长53.6%、4.3%、1.6%。威思顿薯业互助分公司获评“绿色工厂”，青海省三江集团商品储备有限责任公司通过ISO22000、HACCP体系认证。集团当选“中国绿色食品协会第五届理事会副会长单位”，行业话语权显著提升。
市场拓展多点开花。线上布局淘宝、京东、抖音等平台，线下与盒马鲜生签订入驻协议。在2026年上海举办的中国国际食品添加剂和配料展览会上，威思顿展台促成10多家客户合作。省外市场从无到有，长三角、京津冀、成渝等多点布局初步形成。
企地关系也在破冰。与海南藏族自治州政府签订战略合作协议，推动五家农牧企业“十五五”重点项目纳入属地政府规划库。黄南藏族自治州政府主动上门对接，围绕生态保护修复、林草资源利用达成合作共识。
银企关系得到改善。司库系统实现47家单位上线，账户集中可视率达77%，融资成本同比下降0.31个百分点。浦发银行、农业银行、工商银行等多家金融机构新增授信和贷款审批通过。“过去我们在争取银行授信时面临挑战较多，如今随着公司发展前景日益清晰，银行也更加主动前来洽谈合作，双方关系更加深化。”三江集团财务管理部副部长翟悦表示。
人心之变，队伍有了新气象——
改革最终要落到人的变化上。
2026年3月，三江集团在青海大学举办两期能力提升培训班，近100名中层管理人员和优秀年轻干部参训。从“等靠要”到“主动闯”，从“混日子”到“奔目标”，课堂上的讨论延伸到日常工作中。
“以前看不清方向，现在知道路在哪里。虽然路还很长，但至少我们在走了。”青海省三江集团牧草良种繁殖场有限责任公司一分公司经理谢德龙说。
“危机感、紧迫感，每个人都有一种危机感、紧迫感。”三江集团组织部部长王靖锋说。
这样的声音不是个例。从以前的“出工不出力”到如今有人加班钻研新技术——细小的变化，正在各个岗位上悄然发生。“等靠要”的思想正在扭转，三江集团振兴发展大会提出的“认真”文化正在落地。
基层员工李仓锐感叹：“感觉春天来了！”
数据是最实的底气。2025年，三江集团累计实现收入6.3亿元，同比增长42.2%；累计实现利润2408万元，同比扭亏为盈、增利1亿元。
变化不是一蹴而就的，但方向对了，就不怕路远。从暮气沉沉到向新而生，三江集团的改革证明——老国企不是包袱，只要找准病根、对症下药，完全可以焕发新生。
真刀真枪 破局新生
老国企改革，向来是一道棘手难题。历史欠账多、利益纠葛深、惯性思维重，许多国企不是不想改，而是改不透、改不彻底，陷入“年年喊改革、年年老样子”的怪圈。
青海省三江集团有限责任公司的“百题破解”，给出了另一种答案。这家老国企，用近一年实践证明，改革不是改不动，关键看怎么改；国企不是活不好，关键看怎么破。
改革的成败，首先取决于有没有“真刀真枪”的决心。
三江集团的改革，最引人注目的不是文件上的措施，而是省委省政府“亲自下场”的姿态。不是“调研”一下就走了，而是“穿透式调研”近半年，把问题从“大概知道”变成“清清楚楚”——14个方面100个具体问题，每一个都落在实处。不是“指导”一下就完了，而是召开青海省三江集团振兴发展大会，30余家省直部门、有关市州负责人悉数到场，举全省之力为企业量身定制系统性改革方案。
这种力度揭示了一个朴素道理，改革不能“自己给自己看病”，必须要有外力推动、顶层设计、系统谋划。当党委政府真正把企业的事当成自己的事来办，改革就有了最坚实的支撑。
改革的精准，取决于能不能“靶向治疗”。
三江集团“百题破解”的最大特点就是“准”。100个问题，不是拍脑袋想出来的，而是用近半年“穿透式调研”摸出来的。每一个问题背后都有具体事例、数据、症结。由此开出的“处方”自然精准。
改革不是“大呼隆”式的运动，而是实实在在解决问题。问题找不准，措施再好也是白搭；病灶摸不清，药方再贵也是浪费。三江集团的经验证明，改革的精准度，取决于调研的深度；改革的有效性，取决于问题的清晰度。
改革的成效，取决于能不能“动真碰硬”。
“百题破解”的“破”字，本身就是一种态度——破积弊、破惯性、破利益藩篱。整合资源，打破下属企业“各自为政”的格局；延伸产业链，改变“守着金饭碗要饭”的路径依赖；打破“干多干少一个样”的分配顽疾，让薪酬与效益真正联动。每一个“破”字背后都有硬骨头。
三江集团的做法是——不回避、不绕道、不搞“半拉子”工程。从党委会、董事会、经理层权责边界的厘清，到差异化考核的落地；从科技投入全面提速，到品牌建设从零起步——每一项改革都有具体抓手，每一个问题都有明确回应。这种作风，让改革不再是纸上文件，而是车间里的行动、田野里的实效。
改革的关键，取决于能不能“启动自我革新的引擎”。
衡量改革成功与否，不能只看解决了多少问题，更要看有没有建立“自我革新”的机制。三江集团“百题破解”最大的成果，不是所有问题都迎刃而解——深层次矛盾仍然需要时间——而是找到了症结、统一了共识、提振了精气神，启动了自我革新的引擎。从“坐着等”到“跑着干”，从“各过各的”到“攥成拳头”，从“干多干少一个样”到“薪酬与效益联动”——这是机制的改变，更是人心的改变。
这种“精气神”的回归，比任何单一改革举措都重要。因为改革最终要靠人来实现，企业最终要靠自己来发展。外力的推动是“输血”，内生的动力才是“造血”。
三江集团的改革实践，给国企改革提供了一个值得研究的样本。面对老国企的历史积弊，没有“真刀真枪”的决心，就没有改革的突破；没有“靶向治疗”的精准，就没有改革的实效；没有“动真碰硬”的作风，就没有改革的深化。改革从来不是一蹴而就的，但只要方向对了、路子准了、力度够了，老国企完全可以挣脱茧房、迎来新生。
（来源：青海日报）